凝聚天下英才 · 实现企业腾飞

发布时间:2018-05-02 10:25:32

作者 蒋北麒



  前几天一位年轻的创业者向我提出了一个问题,他们的创业公司在进入快速发展阶段后出现了管理团队成长速度慢的问题。面对快速发展中不断出现的新挑战,暴露出团队能力不够,阶段性能力差,询问该如何解决这个问题?


      其实他的这个问题带有一定的普遍性,所以也引发了我的深度思考。很多企业在度过创业初期的生存难关,迎来企业业绩发展高潮之际都会产生出类似的问题,这些问题对于创业者来说难以回避,必须直面解决。

      企业经营管理的问题有些是个性问题,有些是共性的,其原因也有因企业不同而不同的个性原因,也有一些是共性原因。由于我本人不清楚提问者所在的行业和企业的具体情况,所以也只能就一些共性问题来分析其背后的共性原因,最后给出带有共性的解决建议。虽然我回答问题的针对性不一定很强,但我相信应该引起企业管理者的一些思考,对其有所启发。爱因斯坦老先生说过,未经思考的只是概念,只有经过了思考才是属于你的知识。



  对于这个问题,我将其分为四个步骤,从环境分析到阶段特征,再到问题的判断,最后给出解决建议。通过这四个步骤,希望能够解除提问者的困惑。

     首先我们先来看看该企业出现问题时所处的环境。企业发展一般来说分为四个阶段,创业生存期、快速发展期、成熟期、衰退或转型期。从商业模式的角度来看这四个阶段,创业期是商业模式的探索阶段,有了个好的IDEA,但能否形成商业模式,这种商业模式是否可以取得商业利益,则需要推向市场来探索和验证;快速发展期是商业模式的定型阶段,产品或服务已经得到了客户的认可,商业模式也在市场上得到了验证,企业开始通过商业模式的复制,将产品大力推向市场,希望迅速取得市场规模;成熟期是商业模式的完善阶段,在这个时期内,产品或服务可能会结合客户的需求不断迭代出新,但商业模式基本稳定不变,顶多会做一些有限的完善与调整;衰退或转型期是商业模式的再造阶段,随着社会环境与技术进步,原有的产品市场会退化萎缩,这时企业需要考虑两个问题,一是如何在这个萎缩的市场上“榨干最后一滴油”,二是如何发现新的业务,探索新的商业模式,促使企业“涅槃重生”。

     了解清楚四个阶段的差异,第二步我们再来看一下企业快速发展期的特征与要点。结合我在企业的经营管理实践,我从四个方面来谈一下这个时期的特点。一是市场迅速膨胀。在这一阶段企业的重点工作是快速占领市场,迅速扩大客户规模,企业的所有工作都必须围绕着这个目标。所以企业管理者要特别关注两个词:“品牌宣传”和“客户体验”;二是人员迅速增加。复制商业模式需要更大规模的团队来支撑,人员增长是必然的。在人数增长的同时,团队和岗位迅速地完成职责细分,分工开始专业化和精细化,对在岗员工能力的要求也开始走向专业化,在管理层的分工上也必须适应这一要求;三是利益平衡矛盾显现。到了快速发展期,企业发展矛盾是市场的快速扩大与团队整体能力不足,团队的迅速膨胀与管理层人员相对短缺之间的矛盾。在当前这个信息爆炸的时代,完全靠自身培养是满足不了业务高速发展的需求的,所以“空降高管”成为了很多企业在快速发展期的优先选择。“空降团队”与“创业团队”之间利益平衡的问题就不可避免的出现了。当然随着分工的精细化,不同的利益群体也开始形成了,比如研发团队、营销团队、生产团队、职能团队。同样由于在这个阶段企业收益越来越好,利益矛盾也就出现了,这些不同群体的利益平衡也是管理者要考虑的重点。在这个阶段,利益平衡成为了企业经营的关键点,是个“槛儿”,很多很有希望的企业就是因为没能迈过这个槛儿而走向衰败;四是文化冲突逐渐出现。大家知道企业文化分为理念层、制度层、行为层三个层面,在企业创业初期,团队规模比较小,所有员工的工作表现都在管理者的眼里,这个阶段管理模式是指令式管理。在这个时期企业文化也就是一些基本的概念,尚处于模糊、宽泛的理念层,对这些理念的认同与否对于员工的行为影响不大,也就不会有什么文化冲突。随着进入到快速发展期,团队迅速扩大,原有的管理体系要进行升级,管理方式也从指令式管理走向规范式管理,制度建设成为了企业管理的重点工作,企业文化也逐步走向相对清晰的制度层和行为层,这时文化冲突也就开始了。有些抵触或不认可企业文化的同事的工作积极性开始下降了,这些现象是企业快速发展期中必然产生的问题,企业管理者必须正视这些问题。

      谈完了企业快速发展期的基本特征,第三步我们在看看如何判断“人才成长”的问题。关于这个问题,我也谈三点。第一是主观判断与客观判断。企业到了快速发展期业绩屡创新高,对于员工来说新的发展机会不断涌现,总是会感觉自豪与振奋,绝大多数员工是希望能够随着企业一同快速成长的。所以从客观角度来看,在这一时期的员工成长速度还是很快的,企业管理者应该认识到这一事实。但正是因为企业发展太快,员工能力提升未必赶得上企业发展的速度,所以从管理者主观判断上往往会认为员工成长慢,总是对内部培训部门不满;第二是员工的发展成长意向与管理者的要求两者之间会出现差异。你从企业发展需要的角度希望他往专业技术发展,而他从自身未来发展空间和人才市场的供需关系角度考虑可能想着向其他方向发展,这也会造成人才的成长动力不足,管理者当然会感觉到人才成长慢了;第三是创业者斗志下降。随着企业度过了生存难关,开始有了收益,一些创业者会存在怠懈现象,希望更多地享受,不愿继续奋斗。




     分析完前三步,我们最后看看问题该如何解决?以前我经常习惯于用“同心人”和“同路人”这两个词来比喻,“同心人”指的是对企业非常忠诚,但能力上未必很强的创业员工,“同路人”指的是有着丰富经验,能力较强有着良好历史业绩表现的外来人员。所以解决这个问题的路径无非就是两条,一是寻找“同路人”,二是培养“同心人”。为此我给出四点建议:

   

      第一就是寻找“同路人”,要加大力量多层次人才引进,企业管理者和人力资源管理者要把精力放在寻找人才上,特别是引进高级管理者。在“空降高管”方面要特别注意几点:一是在空降前,现有核心团队要进行决策班子能力结构的分析,找出“木桶的短板”,提升引进人才的针对性;二是弥补“短板”的机会应优先提供给内部的“同心人”,如果有一些对企业高度忠诚又具备较好素质的创业员工愿意付出额外的努力迅速实现自身能力的提升,则应该给予鼓励,但对这些“应战者”要提出明确的定性和定量的考核要求;三是由于空降“同路人”的薪资标准往往要高于创业团队的“同心人”,所以在空降前,核心层成员必须提前充分沟通,就空降高管的目的、原则、能力标准、责任分工、待遇标准、考核要求和协作原则等方面达成共识,这对于维系未来核心管理团队的团结与信任至关重要;四是在空降高层管理者时,不仅要判断空降者的能力结构和职业经验,也要注重个人价值观。作为“同路人”,不要求他与企业价值观完全契合,但在关键理念方面绝不能出现冲突。以企业愿景为例,很多基层员工可以认为那是水中的月亮虚无缥缈,但作为企业发展的操盘者,核心管理层成员必须认可。如果核心层成员没有信心,他在企业工作的目的那就只是为了挣钱,这种人进入核心层对于企业未来发展是很可怕的。马云在谈到他的管理层时曾经说过一句话“我不能统一思想,但我要统一目标”,高管对于企业发展的目标必须达成共识,包括企业短期目标和未来愿景,空降高管也必须认可企业愿景。


     第二我们再来看如何培养“同心人”。企业管理者要知道一个道理,越是优秀的企业,其管理团队的能力就越是“不够”。我们希望管理团队的每一位都是“牛人”,但什么是“牛人”?一个普通人做成了“牛事”就是牛人,但“牛人”做的事不一定是“牛事”,是普普通通的马云打造了一个很牛的阿里巴巴后才使他成为“牛人”。在选拔和培养内部后备人才时,要关注他的基本素质和能力结构,更要注重他的发展意愿。这其中包括两点,一是他自己感兴趣的发展方向与企业提供的发展机会是否一致,二是看他是否具备强烈的发展动力,也就是所谓的“态度”,管理者要明白一个道理,无论做什么事,态度远比能力更重要。在学习能力、沟通能力、适应能力、专业能力这四大能力中,学习能力要远重于专业能力。专业能力只能说明你的今天和昨天,学习能力代表着你的明天。学习能力强,首先需要有强烈的学习态度和愿望,只有这样才能有学习的动力,才能不断地改进学习方法提升自身的能力。谈到学习,对于企业人来说,行动学习对能力的提升要好于传统的培训和阅读书本。一定要养成反思和复盘的习惯,特别是对自己和身边同事的成功和失败事例进行反思和复盘,不要避讳错误,总结经验教训往往是成功的捷径。


      第三,优秀的成长型企业不仅要打造成学习型组织,促进员工通过学习来迅速提升能力,更要打造员工的多通道发展平台。在企业的快速发展期,会有大量的新的发展机会涌现出来,新的岗位、新的职能也会不断出现。企业要建立内部人才市场,促进人才在企业内部有益流动,鼓励员工结合自身的发展来探索、尝试、选择更适应发挥自身长处的发展机会与发展途径。这不仅能够调动人才的成长欲望,促使其加快成长,也能有效地降低人才的流失率。根据一项针对九零后应届毕业生的调查统计,他们将个人兴趣作为选择未来职业发展的第一要素,第二才是薪资待遇。由此可见,如果让员工做自己想做的事情,无论是工作的积极性还是在岗学习的动力都会有明显的提升。


      第四,管理者必须正视团队能力不足的现实,制定合理可行的人才引进与人才培养的策略与计划。在这个过程中要注意几点:一是要结合企业的现实能力,不要超越现实给企业带来巨大的经营负担;二是培养人才的同时,要注重激励机制与企业文化的配套建设,增强企业对培养对象的感召力和凝聚力,促使其成为“同心人”;三是在空降高管时要注意利益平衡问题,采取措施缓解矛盾,不要因为个别空降人员使得整个激励机制失衡。在这方面相关高管既要加强事先沟通,在一些关键问题上达成共识,又要注重多种激励工具的组合,最大程度上实现相对的公平;四是内部培养要措施得当,目标和要求合理,这样才能保证培养计划得以顺利实施,不出现拔苗助长的现象。


      最后我想强调一点的是,对于企业发展来说,空降高管寻找“同路人”只能作为应急之策解决眼前之需,培养“同心人”才是长远之计。不用担心花力量培养人才为别人做了嫁衣裳,如果你企业的人才受到人才市场的追捧,那么恭喜你,你的企业肯定已经成为了优秀企业。一间优秀企业不仅在业绩上成为了行业的翘楚,而且一定也是人才的输出大户。


      以上是我就企业在快速发展期中出现的人才成长方面问题的思考,因为不同企业都有自身不同的现实情况,我回答问题的针对性也不一定很强。但相信以上的分享能够引起读者的一些思考,对读者有所启发。

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